Waarde is altijd subjectief!
Het Zwitsal terrein in Apeldoorn. In Apeldoorn kent iedereen het want in elke familie is er wel iemand die er ooit heeft gewerkt. Een uniek bedrijventerrein van 9 ha met 30.000m 2 bedrijfshallen aan het Apeldoorns kanaal, op 10 minuten van de binnenstad. Gino Hofman, planoloog en projectleider/ procesmanager in het ruimtelijk domein bij Diep, neemt ons mee over het terrein.
Eerst even terug naar het begin: Apothekersleering Cor Jansen uit Apeldoorn leerde in Zwitserland zalf met een heilzame werking te maken. In 1928 kwam het op de Nederlandse markt en Zwitsersche Balsem werd Zwitsal. Het handelsmerk van het kinderkopje met haarlok is een beeld van dochter Mieke. In 1940 werd de fabriek aan het kanaal geopend. Naast de bekende zalf werd er ook morfine en codeïne geproduceerd. De fabriek is verkocht aan Unilever die het op zijn beurt weer verkocht aan het Amerikaans bedrijf Diosynth. Toen zij met de activiteiten in Apeldoorn stopten, besloot de gemeente (met subsidies van Rijk en provincie) het terrein aan te kopen, want ze wilde sturing geven aan de toekomst van het terrein. De raad was in eerste instantie niet onder de indruk van de gebouwen en sloop leek onvermijdelijk. Totdat inwoners een pleidooi hielden voor behoud van de gebouwen en het terrein werd opengesteld voor publiek. Dat leidde uiteindelijk tot het ontwikkelplan Vlijtsepark met globale doelstellingen in 2013 en een globaal bestemmingsplan in 2016. Op aandringen van de huurders is ook een gebiedsprofiel in 2016 gemaakt. Veel ondernemers hebben op het terrein een plek gevonden, van brouwerij tot kringloopwinkel, van werkplekken tot beachclub met beachvolleybalvelden en door het jaar heen worden evenementen georganiseerd. De gemeente treedt al deze jaren als gebiedsontwikkelaar op en realiseert zich dat dat niet de weg voor de toekomst is. In 2021 is er een aanbesteding voor het aangaan van een partnerschap. Hier was bijzonder veel animo voor en na de selectieprocedure is gekozen voor Schipper Bosch, een ontwikkelaar met veel ervaring met dit soort terreinen. De rondlelding op het terrein maakt duidelijk hoeveel verschillende gebouwen er zijn, in soort en maat, en de potentie is voelbaar.
Centraal in deze module staat dat alle partijen moeten kunnen verdienen om een sluitende businesscase te maken. De aftrap wordt gegeven door Hilde Remøy, universitair hoofddocent vastgoedmanagement bij de afdeling Management in the Built Environment, faculteit Bouwkunde, TU Delft. Ze is ook module expert en begeleidt de cursisten bij het werk aan hun casus gedurende deze module. Hilde start met het verhaal van de eigen faculteit. In mei 2008 is het faculteitsgebouw uit 1970, ontworpen door Van den Broek en Bakema, afgebrand. Al jaren was de TU Delft op zoek naar nieuwe huisvesting van de faculteit. Het gebouw werd te klein en er werden naast het gebouw noodvoorzieningen gebouwd. Maar de brand was ‘nodig’ om echte stappen te maken. De dag na de brand werden de colleges hervat. Er waren tenten geplaatst en er bleek op de campus bij andere faculteiten voldoende ruimte over om ook delen van het programma van Bouwkunde te kunnen huisvesten. De nieuwe locatie werd gevonden in het oude Hoofdgebouw. Bijzonder is dat – ondanks een uitbreiding met twee serres – hier 15% minder ruimte beschikbaar was. Door een andere manier van werken en bijvoorbeeld geen eigen kamers meer, was het voldoende voor het programma. Zo zorgde de brand ervoor dat een betere aansluiting kon worden gemaakt met een actuele manier van studeren en werken met minder ruimte.
TU Delft doet regelmatig onderzoek naar de voorkeuren, de push en pull factoren, van kantoorgebruikers. Door de tijd heen is de aandacht van effectief, naar efficiënt, productief, flexibel, creatief, duurzaam, smart en gezond verschoven. Tegenwoordig is de bereikbaarheid voor fiets en openbaar vervoer, duurzaamheid, de representativiteit van het interieur en de veiligheid van belang. Sinds het eerste kantoor, Uffizi uit 1560-1580 in Florence, werd gebouwd zijn kantoren heel lang op eenzelfde manier ontworpen. Eigenlijk pas in de tweede helft van de 20e eeuw werd gebruik gemaakt van hele andere plattegronden zoals de kantoortuinen in het, toepasselijk voor vandaag, gebouw van Centraal Beheer in Apeldoorn uit 1970.
Hilde verteld dat het (waarschijnlijk niet meer) meest duurzame gebouw van Europa zo duurzaam is omdat het vooral heel smart is . Dat maakt de vraag of nieuwbouw echt nodig is om de duurzaamste gebouwen te realiseren, heel interessant. Het heeft nl veel meer met smart facility management te maken. Delen kunnen afsluiten die niet verwarmt hoeven te worden, schoonmaak alleen daar en dan wanneer nodig. Dat kan allemaal ook in bestaande bouw. Jaarlijks wordt maar maximaal 1% van de bestaande voorraad aan nieuwbouw toegevoegd. Het is logisch om bij de huidige vraag naar kantoorruimte vooral naar de mogelijkheden van bestaande gebouwen te kijken. Door de financiële crisis kwamen veel kantoorgebouwen leeg te staan en werd de transformatie naar wonen voor het eerst structureel opgepakt. En de vraag naar kantoorruimten is ook door corona weer gewijzigd. Drijfveren die voor transformatie pleiten zijn de emotionele waarde, tijdswinst en duurzaamheid. Wanneer is transformeren succesvol? Bij TU wordt gewerkt aan besluit ondersteunende modellen voor transformaties. Hilde is zelf een van de makers van de Transformatiemeter.
Hilde eindigt haar verhaal met een mooi voorbeeld: Studentenflat aan ’t Verlaat. Zij heeft zelf zitting in de Raad van Toezicht van de stichting die de studenten hiervoor hebben opgericht. De studenten wilden zelf projecten oppakken om door middel van transformatie de woningnood onder studenten op te lossen. Het eerste project, dit voorbeeld, is in 2014 opgeleverd. Het was een voormalig zusterflat in eigendom van GGZ Delfland, dat 10 jaar leeg heeft gestaan. De studenten huren voor een periode van 10 jaar dit gebouw. Om van 6.500 m2 bvo 150 studenteneenheden te maken, is een investering van 1,2 miljoen euro nodig. De studenten gingen naar de bank voor een lening, maar zonder het onderpand van het gebouw ging de bank niet mee. Een groep investeerders in de bouw zag hier wel heil in. De rekensommen van de studenten lieten zien dat in jaar 8 het break even punt zou worden bereikt. De studenten (in wisselende samenstelling) zijn verder gegaan met de volgende projecten.
Een werkwijze die kan helpen om keuzes te onderbouwen, is Value Management. Timme Hendriksen geeft een lezing en een workshop. Uitgangspunt van Value Management is dat niet alleen naar de kosten en opbrengsten wordt gekeken, maar dat er op waarde wordt gestuurd. Dan is het van belang waarde goed te definiëren. Waarde is subjectief (proberen het te objectiveren) maar hoeveel je overhebt voor wat, daar kun je van mening over verschillen. Dat is belangrijk om te realiseren. Het is goed om het er met elkaar over te hebben.
Waarde is functie maal prestatie gedeeld door middelen (geld, arbeid etc.). Je kunt waarde vergroten door functie toe te voegen de prestatie te vergroten, of minder middelen nodig te hebben. Je kunt ook de verhouding beïnvloeden. Door iets meer te investeren kun je er veel meer waarde uithalen.
Om hier grip op te krijgen, is goed te starten met een functieanalyse. Daarbij wordt het project ontleed naar alle functies die het heeft. De kosten kunnen vervolgens ook naar alle functies worden toegeschreven. Ideeën kunnen worden gegeneerd om de functie op andere wijze te vervullen. Door criteria op te stellen met wegingsfactoren, kan een compleet beeld worden gegeven. Een dergelijk beeld vormt een goede onderbouwing om een keuze te maken en voorziet ook in de benodigde argumentatie. Aan de hand van een casus werken de cursisten aan deze methodiek. Belangrijk is ook dat het proces het beste kan worden doorlopen met een brede groep mensen, bestaande uit de opdrachtgever, adviseur en de belangrijkste stakeholders. Zo kunnen creatieve ideeën vroegtijdig worden ingebracht en wordt gedurende dit proces gewerkt aan draagvlak. Het doel is dat de opdrachtgever de beste keuze maakt en dat hoeft niet per se de goedkoopste keuze te zijn. Een voorbeeld van een brug die de capaciteit niet meer aan kan, leidt volgens deze werkwijze tot een tweetal alternatieven: een nieuwe brug en een nieuw tracé. Zonder Value Engineering was het tweede alternatief nooit in beeld gekomen. Men moet zich realiseren dat men geen project wil, maar een bepaald effect beoogt. En er zijn andere wegen dan de gebruikelijke om daar te komen.
